Parmi les principaux postes de dépense des entreprises, la masse salariale occupe une place importante. Son poids varie naturellement selon les secteurs d’activité, les modèles économiques et les organisations.
Au-delà de son montant, c’est donc surtout la manière dont cette masse salariale est constituée et pilotée qui doit être interrogée. Il ne s’agit pas simplement de s’alarmer ou de se réjouir de son évolution, mais de la considérer comme la résultante d’un ensemble de décisions, d’actions et de choix d’organisation qui déterminent le volume de dépenses de personnel.
La planification des effectifs, ou Staff Planning, permet précisément de dépasser cette seule lecture financière. Elle consiste à mettre en perspective les besoins liés à l’activité, les ressources disponibles, les compétences et les contraintes opérationnelles afin de déterminer le niveau d’organisation nécessaire à la performance de l’entreprise.
Cette distinction entre planning et planification est essentielle. Le planning constitue le résultat opérationnel visible, tandis que la planification intervient en amont pour définir les conditions permettant de disposer des bonnes ressources au bon moment. Planning ou planification : avez-vous identifié le vrai problème ?
Au regard de ces chiffres (40% en moyenne), et s’il est vrai que tous les secteurs ne sont pas impactés de la même manière, on peut facilement considérer qu’il est essentiel de s’occuper de la manière dont les dépenses de masse salariale sont réalisées. Pas simplement s’alarmer ou se réjouir de ses propres résultats, mais bel et bien considérer la masse salariale comme la résultante de toutes les actions, décisions, et stratégies qui génèrent le volume de dépenses.
Le Staff Planning Process, c’est-à-dire la gestion de l’ensemble des étapes qui conduisent à une planification réussie, s’intéresse aux différentes composantes qui déterminent la masse salariale, mais également à la capacité de l’organisation à générer de l’activité et du chiffre d’affaires.
La formule peut être représentée de manière simplifiée :
L’enjeu du Staff Planning n’est donc pas uniquement de chercher à réduire la masse salariale. Il consiste à optimiser son utilisation tout en préservant, voire en développant, la capacité de l’entreprise à générer de l’activité.
Lorsqu’une entreprise cherche à rationaliser ses coûts de personnel, ce qui peut être parfaitement légitime, elle le fait encore trop souvent sans disposer d’une vision suffisamment précise du niveau de ressources nécessaire pour assurer son activité.
Or, réduire les effectifs sans connaître cette limite peut dégrader la capacité opérationnelle de l’organisation et, à terme, sa capacité à produire des revenus.
Le schéma doit illustrer deux trajectoires. La première représente l’évolution des ressources disponibles. La seconde représente la capacité à générer du chiffre d’affaires. Tant que les ressources restent adaptées aux besoins de l’activité, l’organisation conserve sa capacité de production. En dessous d’un certain seuil de ressources, une limite opérationnelle est atteinte et la capacité à générer du chiffre d’affaires peut se dégrader plus rapidement.
À l’inverse, une bonne planification des effectifs permet d’identifier les besoins d’organisation susceptibles d’accompagner l’activité et de soutenir les revenus.
L’objectif n’est donc pas de disposer du niveau d’effectif le plus faible possible, mais du niveau d’effectif adapté à l’activité, aux compétences nécessaires et aux objectifs économiques de l’entreprise.
Utiliser la formation comme outil économique
La formation constitue un levier économique à part entière dans une démarche de planification des effectifs.
Investir dans la formation ne consiste pas seulement à répondre à une obligation ou à enrichir un catalogue de développement des compétences. C’est aussi un moyen d’améliorer la qualité de service, de renforcer l’efficacité opérationnelle et, plus largement, de soutenir la performance de l’organisation.
Pourtant, dans de nombreuses entreprises, le retour sur cet investissement reste en deçà des attentes. Non pas parce que la formation manque de pertinence, mais parce que les conditions d’organisation ne permettent pas toujours aux collaborateurs de suivre effectivement les parcours prévus.
Dans les structures complexes, les impératifs opérationnels prennent souvent le dessus. Ils conduisent à des reports, à des annulations de participation, voire à la suppression de sessions entières. Dans ce contexte, les responsables de la formation sont fréquemment contraints de sécuriser en priorité les formations obligatoires, comme celles liées à la sécurité ou à la prise en main d’un nouvel outil, au détriment des formations qui participent plus directement au développement des compétences et à la montée en performance.
Cette réalité montre que la formation ne peut pas être pensée indépendamment de la planification. Elle doit être articulée avec les besoins d’activité, les disponibilités des équipes, les compétences déjà présentes dans l’organisation et celles qu’il devient nécessaire de développer.
Une meilleure maîtrise de ces paramètres permet de positionner les formations de manière plus pertinente, d’en améliorer le taux de réalisation et d’en renforcer l’impact. La planification devient alors un levier d’efficacité du processus de formation. Elle permet de ne plus considérer la formation comme un simple calendrier à administrer, mais comme une composante pleinement intégrée à l’organisation du travail et à la stratégie de développement des compétences.
D’autres enjeux mériteraient d’être décrits dans le détail. Evoquons-les toutefois brièvement ici :
La flexibilité : un prérequis à toute réflexion sur la planification
Premièrement, la flexibilité.
La flexibilité est souvent présentée comme une réponse immédiate aux fluctuations d’activité. Pourtant, une structure mal pensée reste rigide, même lorsqu’elle semble disposer de marges d’ajustement importantes. La capacité à adapter ses ressources ne suffit pas, à elle seule, à garantir la performance d’une organisation.
Autrement dit, une organisation flexible n’est pas simplement une organisation qui cherche à faire varier ses effectifs ou ses horaires au plus près d’une courbe de productivité. La véritable flexibilité repose d’abord sur une structure correctement dimensionnée, capable d’absorber les variations prévisibles de l’activité, puis de mobiliser les bons leviers d’ajustement lorsque cela devient nécessaire.
La planification des effectifs permet précisément de faire cette distinction. Elle aide à identifier ce qui relève du besoin structurel, c’est-à-dire du socle nécessaire au fonctionnement normal de l’activité, et ce qui relève d’un besoin ponctuel d’adaptation. C’est cette lecture qui permet de construire une flexibilité utile, cohérente et économiquement soutenable.
Dimensionner les ressources au-delà d’une logique purement financière
Ensuite, la conception classique du besoin en ressources repose encore trop souvent sur une logique strictement financière. Elle consiste à diviser un objectif de chiffre d’affaires par un indicateur de productivité pour en déduire un volume théorique de ressources.
Cette approche peut fournir un repère de premier niveau, mais elle reste insuffisante dès lors qu’il s’agit de piloter une organisation dans sa réalité opérationnelle. Elle ne dit rien, à elle seule, des compétences nécessaires, de la saisonnalité, des contraintes de disponibilité, des spécificités métiers ou encore des ajustements requis pour soutenir l’activité dans de bonnes conditions.
La planification des effectifs doit aller au-delà de cette lecture théorique. Elle vise à traduire des objectifs économiques en besoins opérationnels réels, puis à déterminer quelles ressources et quelles compétences sont nécessaires pour y répondre. C’est en cela qu’elle constitue un véritable outil de pilotage, et non un simple calcul de ratio.
Cette démarche suppose aussi de s’appuyer sur des données RH fiables. Celles-ci ne servent plus uniquement à observer l’existant ou à alimenter le reporting : elles deviennent un support d’aide à la décision pour le workforce planning, l’allocation des compétences et l’évolution de l’organisation. HR Data & Core RH : le socle stratégique de la transformation RH
Anticiper les futurs ajustements de l’organisation
Enfin, un Staff Planning Process bien mis en place et bien piloté permet d’anticiper les futurs ajustements rendus nécessaires par les changements d’organisation.
Les évolutions économiques, les transformations de modèle ou les arbitrages stratégiques conduisent régulièrement les entreprises à prendre des décisions importantes sur leurs ressources. Ces décisions sont souvent prises au niveau des directions ou des comités de direction, mais elles ne produisent leurs effets que si elles peuvent être traduites concrètement dans l’organisation du travail.
C’est précisément l’un des rôles de la planification : faire le lien entre la décision stratégique et sa mise en œuvre opérationnelle. Elle permet d’identifier les impacts sur les effectifs, les compétences, les rythmes d’activité et les modalités d’organisation, afin de préparer les ajustements nécessaires plutôt que de les subir.
Ainsi, la planification des effectifs ne se résume pas à construire des plannings ou à ajuster un volume de ressources. Elle permet d’articuler performance économique, besoins opérationnels, compétences et organisation du travail pour rendre les décisions plus cohérentes, plus lisibles et plus anticipées. Les enjeux économiques du Staff Planning sont nombreux, et ils interrogent directement la capacité d’une entreprise à transformer sa stratégie en capacité opérationnelle durable.
Rédaction
Xavier Kelma
Leader d’offre Staff Planning – HR Transformation
