La transparence salariale s’impose progressivement comme l’un des grands chantiers RH des prochaines années.
À première vue, le sujet semble relativement simple : communiquer davantage d’informations sur les rémunérations, afficher des fourchettes de salaire dans les offres d’emploi, permettre aux salariés de mieux comprendre les niveaux de rémunération pratiqués dans leur entreprise.
Pourtant, le (2e) projet de loi français de transposition de la directive européenne sur la transparence salariale révèle une réalité bien différente et la complexité est telle que les délais de transposition imposés se seront pas respectés.
Le véritable enjeu n’est pas de rendre les salaires visibles.
Le véritable enjeu est de pouvoir expliquer, démontrer et justifier les écarts de rémunération.
Et c’est précisément ce qui rend cette réforme beaucoup plus structurante qu’il n’y paraît.
D’une logique de salaire à une logique de valeur du travail
La nouveauté la plus importante du projet de loi français réside probablement dans l’introduction des catégories de salariés exerçant un travail égal ou un travail de valeur égale.
Cette notion est loin d’être anodine.
Demain, les entreprises devront être capables de démontrer pourquoi deux collaborateurs exerçant des activités comparables sont rémunérés différemment, en s’appuyant sur des critères objectifs, documentés et non discriminatoires.
Le projet de loi renforce ainsi la définition du travail de valeur égale en intégrant notamment :
· les qualifications ;
· l’expérience ;
· les responsabilités ;
· les compétences techniques ;
· les compétences comportementales ;
· les conditions de travail.
Autrement dit, les entreprises devront être en mesure de répondre à une question simple :
Quels sont les critères qui justifient nos différences de rémunération ?
Pour beaucoup d’organisations, cette question n’a jamais réellement été formalisée.
Un changement qui dépasse largement la conformité
Les nouvelles obligations sont désormais bien identifiées :
· communication d’une fourchette salariale dès le recrutement ;
· interdiction de demander l’historique de rémunération d’un candidat ;
· droit d’accès des salariés à certaines informations de rémunération ;
· nouveaux indicateurs relatifs aux écarts de rémunération ;
· dispositifs correctifs lorsque des écarts non justifiés sont constatés ;
· renforcement de la charge de la preuve en cas de contentieux.
Mais derrière ces obligations se cache un défi beaucoup plus opérationnel.
Les entreprises vont devoir objectiver des pratiques qui se sont parfois construites progressivement, au fil des recrutements, des promotions et des négociations individuelles.
Le sujet devient alors autant organisationnel que réglementaire.
Trois défis majeurs pour les entreprises
1. Reprendre le contrôle de la donnée RH
La première difficulté est souvent plus basique qu’on ne l’imagine.
Avant même de mesurer les écarts, encore faut-il être capable d’identifier correctement les populations comparables.
Or de nombreuses entreprises disposent aujourd’hui :
· d’intitulés de postes multiples pour des fonctions similaires ;
· de référentiels métiers hétérogènes ;
· de données dispersées entre plusieurs systèmes ;
· de critères d’évolution peu documentés.
La qualité des données devient donc un prérequis.
Sans données fiables, il sera impossible de produire des analyses robustes ou de justifier les écarts observés.
2. Définir des critères de rémunération réellement objectivables
La plupart des organisations disposent déjà de critères de rémunération.
Mais peu sont capables de démontrer précisément comment ces critères sont appliqués dans la durée.
Expérience, expertise, niveau de responsabilité, rareté des compétences, impact business : ces éléments devront désormais être traduits dans des règles plus explicites et plus homogènes.
L’enjeu n’est pas seulement d’avoir des critères.
L’enjeu est d’être capable de démontrer leur cohérence.
3. Préparer les managers et le dialogue social
La transparence salariale ne se résume pas à des indicateurs.
Elle modifie profondément les échanges entre l’entreprise, les managers et les collaborateurs.
Les responsables d’équipe seront de plus en plus sollicités pour expliquer :
· les écarts de rémunération ;
· les critères d’évolution ;
· les décisions d’augmentation ;
· les perspectives de progression.
Le sujet devient donc également un enjeu de communication et d’accompagnement du changement.
Ce que nous observons déjà sur le terrain
Les premières analyses menées dans les entreprises mettent en évidence des situations très différentes – mais promis, nous ne citerons pas de noms !
Cas n°1 : l’entreprise industrielle qui découvre ses propres incohérences
Dans une entreprise industrielle de plusieurs milliers de salariés, l’analyse des données a révélé plus de 200 intitulés de postes différents pour des fonctions parfois très proches.
Avant même de travailler sur les écarts de rémunération, un chantier de rationalisation des emplois et des classifications est devenu nécessaire.
Le véritable sujet n’était pas le salaire.
Le sujet était l’absence d’un langage commun pour décrire les emplois.
Cas n°2 : l’ETI qui doit formaliser ses pratiques
Dans une entreprise de taille intermédiaire, les augmentations individuelles étaient historiquement laissées à l’appréciation des managers.
Les écarts observés n’étaient pas nécessairement discriminatoires.
En revanche, les critères de décision variaient fortement d’une équipe à l’autre.
La priorité n’a pas été de corriger immédiatement les rémunérations mais de formaliser un cadre commun de décision.
Cas n°3 : le grand groupe, qui dispose d’outils avancés, de données mais pas d’explications suffisantes
Certains grands groupes possèdent déjà des données salariales très complètes.
Pour autant, lorsqu’il s’agit d’expliquer pourquoi deux collaborateurs comparables perçoivent des rémunérations différentes, les justifications restent parfois difficiles à documenter.
Le sujet devient alors moins un enjeu de reporting qu’un enjeu de gouvernance et de communication.
Comment se préparer concrètement ?
Les entreprises qui souhaitent anticiper abordent généralement le sujet selon trois axes complémentaires
Diagnostiquer la situation actuelle
L’objectif est de disposer d’une vision claire :
· qualité des données RH ;
· cohérence des classifications ;
· analyse des écarts ;
· maturité des processus de rémunération ;
· niveau d’exposition aux nouvelles obligations.
Construire plusieurs scénarios de mise en œuvre
Une fois les constats établis, plusieurs trajectoires peuvent être simulées :
· construction des catégories de travail de valeur égale ;
· définition des critères objectifs ;
· scénarios de convergence salariale ;
· projections budgétaires ;
· impacts organisationnels et sociaux.
Cette phase permet d’arbitrer les priorités et d’anticiper les investissements nécessaires.
Préparer l’organisation
La réussite du dispositif repose ensuite sur l’appropriation des nouvelles règles :
· préparation des équipes RH ;
· accompagnement des managers ;
· dialogue social ;
· communication interne ;
· mise à disposition d’outils d’aide à la décision.
C’est souvent cette dernière étape qui conditionne l’acceptation et la réussite de la démarche.
Une transformation plus large qu’un projet réglementaire
Chez Althéa, nous sommes convaincus que la transparence salariale ne doit pas être abordée comme un simple exercice de conformité.
Elle constitue une opportunité de renforcer la cohérence des politiques de rémunération, de fiabiliser les données RH, de professionnaliser les processus de décision et de développer la confiance au sein des organisations.
Notre accompagnement s’articule généralement autour de quatre dimensions :
· diagnostic des données, des pratiques et des risques ;
· construction de scénarios et simulations d’impacts ;
· mise en place d’outils de pilotage et de gouvernance ;
· accompagnement des équipes RH, des managers et du dialogue social car une vraie conduite du changement est nécessaire.
La question n’est plus vraiment de savoir si les entreprises devront se préparer à la transparence salariale.
La question est plutôt de savoir si elles choisiront de la subir comme une contrainte réglementaire supplémentaire ou de l’utiliser comme un levier de transformation durable de leur modèle social.
Les organisations qui s’engageront dès aujourd’hui dans cette réflexion disposeront demain d’un avantage certain : celui de pouvoir expliquer, objectiver et assumer leurs choix.
Rédaction
Magali Covain
Directrice Associée – HR Transformation
