La fonction RH dans le secteur public a profondément évolué ces dernières années. Historiquement centrée sur la gestion administrative des statuts (carrières, paie, actes), elle s’oriente désormais vers une approche plus stratégique. Cette transformation s’explique par plusieurs facteurs : vieillissement des effectifs, difficultés de recrutement, contraintes budgétaires et transformations des missions publiques.
La RH publique intègre aujourd’hui des enjeux de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPP), d’attractivité, de qualité de vie au travail et de conduite du changement. Elle s’appuie également de plus en plus sur des outils numériques et la data pour piloter les effectifs et anticiper les besoins.
Dans un environnement fortement réglementé et contraint budgétairement, les organisations publiques doivent repenser leurs modèles pour concilier qualité de service, efficience et adaptation aux nouveaux usages.
Ainsi, la fonction RH tend à devenir un acteur clé de la performance et de la modernisation de l’action publique.
Thomas Luks, Leader de l’offre Secteur Public de la practice HR Transformation, partage sa lecture des enjeux et revient sur les leviers de transformation aujourd’hui à l’œuvre.
Pourquoi la transformation RH est-elle aujourd’hui un sujet stratégique pour les organisations du secteur public ?
Pour plusieurs raisons, d’abord, le secteur public est confronté à un vieillissement marqué de ses effectifs, avec des départs à la retraite importants liés à la génération des baby-boomers, mais aussi par des métiers fortement en tension (numérique et santé par exemple). Cela crée des besoins de renouvellement massifs en volume, ainsi que des circuits à repenser en matière de mobilité et de reconversion.
La gestion des compétences, dont le passage d’une logique statutaire à une logique plus prévisionnelle devient essentiel pour anticiper les besoins futurs et sécuriser les compétences critiques.
Ensuite, il existe aujourd’hui un enjeu d’attractivité fort. Le secteur public fait face à des difficultés de recrutement inédites et à une concurrence forte du secteur privé, ce qui implique de moderniser ses pratiques, son image et ses outils pour attirer aussi bien des jeunes profils que des profils plus expérimentés. La RH devient alors partie prenante du marketing employeur et des enjeux de fidélisation.
Enfin, la transformation des systèmes d’information RH et des pratiques de gestion est devenue incontournable. Si elle est déjà bien engagée sur certains périmètres, notamment dans la Fonction Publique d’État, on observe encore dans certains contextes des situations d’obsolescence technique ou des écosystèmes peu adaptés aux spécificités du secteur.
Plus globalement, la fonction RH publique évolue : elle ne peut plus se limiter à une logique administrative et statutaire. Elle doit devenir une fonction RH stratégique, pilotée par les compétences, la donnée et la performance publique.
À cela s’ajoute un enjeu transversal : faire mieux avec des moyens contraints, tout en maintenant un haut niveau de qualité de service.
En quoi les enjeux RH du secteur public diffèrent-ils de ceux du secteur privé ?
La première différence tient à la nature même du secteur public.
Dans la grande majorité des cas, Il ne s’agit pas d’organisations à finalité commerciale, mais d’organisations dont la mission est d’assurer un service public aux citoyens. Cela influence fortement la culture et les pratiques RH, du recrutement jusqu’à la gestion des carrières.
Pour autant, les enjeux ne sont pas fondamentalement opposés à ceux du secteur privé. On observe même une convergence progressive, notamment sur les sujets d’efficience, d’attractivité, de modernisation et de pilotage.
Néanmoins, l’une des spécificités majeures reste la gestion statutaire des carrières et des compétences, historiquement très encadrée. Aujourd’hui, cette approche évolue vers des modèles plus prévisionnels, plus proches des pratiques du secteur privé.
Le secteur public doit donc trouver un équilibre entre respect du cadre réglementaire et modernisation de ses pratiques.
Pourquoi les SIRH sont-ils devenus un levier clé dans le secteur public ?
Historiquement, les systèmes RH du secteur public étaient souvent hétérogènes et parfois obsolètes, avec des coûts de maintenance importants, même si désormais certains versants de la fonction publique se sont énormément modernisés.
Mais au-delà de la modernisation technique, l’enjeu principal est ailleurs : il s’agit de mieux exploiter la donnée RH, notamment en impactant directement les politiques RH, par exemple sur le volet compétences en développant des logiques prévisionnelles, ou encore sur le recrutement et la formation.
On passe ainsi d’une logique d’outils administratifs à une logique de pilotage stratégique des ressources humaines.
Quels sont les signaux qui indiquent qu’une organisation publique doit engager une transformation ?
Plusieurs facteurs peuvent déclencher une transformation. Le premier est subi : ce sont les contraintes budgétaires. Les organisations doivent faire mieux avec moins de moyens, ce qui les pousse à revoir leur organisation et leurs processus.
Le second est lié au renouvellement des effectifs età la difficulté de recruter et d’identifier les compétences nécessaires. Les départs à la retraite et les besoins en nouvelles compétences imposent d’adapter les modèles RH.
Enfin, il y a un enjeu d’efficacité opérationnelle, notamment avec l’intégration de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle, qui ouvre de nouvelles perspectives en matière de performance et de qualité de service.
Comment accompagnez-vous concrètement les organisations du secteur public ?
Notre approche couvre l’ensemble de la chaîne de transformation de la fonction RH et la manière dont elle délivre de la valeur, au travers deux piliers.
Le premier pilier consiste à accompagner nos clients sur l’ensemble des processus RH opérationnels et « régaliens » : gestion administrative, paie et préliquidation, temps de travail, planification, ainsi que le pilotage de la masse salariale et des effectifs. L’enjeu est alors de structurer et fiabiliser la donnée RH afin de permettre un pilotage clair et partagé sur l’ensemble de ces processus. Je considère alors la data RH plutôt dans sa dimension quantitative.
Ce sont ces éléments qui alimentent le dialogue de la DRH avec la direction générale, la direction des affaires financière ou la DSI, et qui permettent de prendre des décisions éclairées sur les ressources et les coûts.
Le deuxième pilier, c’est le pilotage des talents : nous accompagnons les organisations sur la gestion des compétences, des parcours et des trajectoires professionnelles. Ici, on travaille une donnée RH plus qualitative : métiers, compétences, potentiels…
L’objectif est de permettre aux organisations de passer d’une logique de gestion des effectifs à une logique de gestion des compétences, pour anticiper les besoins, sécuriser les métiers en tension et accompagner les transformations.
Ce qui fait notre spécificité, c’est la capacité à articuler ces deux piliers sur le triptyque Organisation-Processus-SIRH : le premier permet de piloter l’existant, le second de préparer l’avenir. Ensemble, ils offrent une vision complète : à la fois opérationnelle et stratégique.
Concrètement, cela permet de relier les décisions budgétaires et organisationnelles aux enjeux de compétences, et donc d’aligner la gestion quotidienne des ressources avec la transformation de long terme des organisations publiques.
Quel rôle jouent aujourd’hui la data et l’intelligence artificielle ?
Le secteur public représente environ 20 % de l’emploi salarié en France, ce qui signifie qu’il manipule des volumes très importants de données RH, encore peu exploitées aujourd’hui pour orienter les politiques RH de demain.
Aujourd’hui, pas un seul de nos échanges avec les acteurs du secteur public ne se conclut sans avoir parlé d’IA, et notamment de son apport dans la chaine de décision RH, pas uniquement dans la chaine de production de tel ou tel processus.
Le défi est grand mais l’intelligence artificielle ouvre des perspectives majeures sur l’ensemble des domaines RH, même si on pense naturellement à la gestion prévisionnelle des effectifs et de sa corrélation avec la masse salariale, l’évolution des compétences et les besoins à anticiper ou encore la rénovation des politiques de formation. Par exemple, sur les catalogues de formation, l’IA peut permettre de proposer des parcours plus adaptés, plus rapides à construire et mieux alignés avec les besoins réels.
Plus largement, elle permet de passer d’une logique descriptive à une logique prédictive et stratégique.
