La gestion des compétences est en train de s’imposer comme un levier central de la performance des organisations. Sans visibilité claire sur les compétences disponibles, sans structuration et sans capacité à les activer dans les processus RH, les entreprises peinent à répondre aux évolutions rapides des métiers et aux tensions d’identification et de rétention des talents.
Margaux Bonnet, Leader d’offre Skills-Based Organization (SBO) chez Althéa, partage sa lecture des enjeux et explique pourquoi la compétence constitue aujourd’hui une donnée stratégique et le socle des modèles de transformation RH.
Pourquoi la gestion des compétences est-elle devenue aujourd’hui un sujet central ?
La gestion des compétences est devenue un sujet central car elle conditionne directement la capacité des organisations à exécuter leur stratégie.
Pendant longtemps, les entreprises ont piloté leurs décisions RH à partir des postes, en s’appuyant sur des parcours et des expériences passées. Cette approche, encore largement dominante, consiste à vérifier si un profil correspond à un cadre défini, plutôt qu’à analyser ce qu’une personne est réellement capable de faire.
Or, ce modèle atteint aujourd’hui ses limites. Les métiers évoluent rapidement, les compétences se transforment en continu, notamment sous l’effet de l’intelligence artificielle, et les entreprises manquent de visibilité sur les ressources dont elles disposent réellement en interne.
Dans ce contexte, la compétence devient un levier clé de performance. Ce n’est plus uniquement un sujet RH, mais un sujet business, qui conditionne la capacité d’une organisation à mobiliser les bonnes ressources au bon moment.
Qu’est-ce que signifie concrètement devenir une Skills-Based Organization ?
Devenir une Skills-Based Organization, c’est opérer un changement de paradigme.
Il ne s’agit plus de piloter les ressources à partir des postes, mais à partir des compétences réelles détenues par les collaborateurs. L’enjeu est de comprendre ce que chacun sait faire, d’identifier les compétences critiques et d’anticiper les besoins futurs.
Cette approche implique de repositionner la compétence comme une donnée stratégique, utilisée dans l’ensemble des processus RH, qu’il s’agisse du recrutement, de la gestion des talents, de la formation ou encore de la rémunération.
Elle permet ainsi d’objectiver les décisions, de mieux aligner les pratiques RH avec les besoins métiers et de construire une vision plus dynamique des talents.
Quels sont les principaux défis rencontrés aujourd’hui par les organisations ?
Le principal défi réside dans le décalage entre la maturité des dispositifs RH et la faible structuration des compétences.
Aujourd’hui, la majorité des entreprises disposent d’un Core RH solide. Elles maîtrisent leurs données administratives, leur organisation et leurs effectifs. En revanche, elles disposent de peu de données exploitables sur les compétences elles-mêmes.
Cette situation se traduit par plusieurs limites. Les référentiels de compétences sont souvent statiques et rapidement obsolètes. Les évaluations reposent encore largement sur des perceptions individuelles. Les formations sont parfois déconnectées des besoins opérationnels.
Plus globalement, les organisations peinent à identifier les compétences réellement disponibles, à créer des passerelles entre métiers et à anticiper les évolutions nécessaires pour accompagner leur stratégie.
Comment accompagnez-vous concrètement les organisations dans cette transformation ?
La transformation vers une Skills-Based Organization ne se limite pas à la mise en place d’un référentiel de compétences.
Elle repose sur la construction d’un véritable socle de compétences, un “Core Skills”, qui vient compléter les dispositifs RH existants. Ce socle permet de structurer, fiabiliser et partager une vision commune des compétences à l’échelle de l’organisation.
À partir de cette base, l’enjeu est d’aligner l’ensemble des processus RH. Le recrutement devient plus objectivé, les parcours de formation sont construits à partir des compétences à développer, les dispositifs d’évaluation gagnent en cohérence et les politiques de rémunération peuvent progressivement intégrer une logique de valorisation des compétences.
Cette transformation implique également deux transformations : une transformation auprès des managers, afin de faire évoluer les pratiques et d’ancrer durablement cette approche dans le fonctionnement de l’organisation mais aussi une transformation auprès des différentes directions pour que les compétences ne soient plus un sujet RH pour RH, mais un sujet d’entreprise.
Quel rôle joue l’intelligence artificielle dans ces projets ?
L’intelligence artificielle constitue un accélérateur majeur dans les démarches compétences.
Chez Althéa, nous avons développé un outil interne, Skills Wizard, qui permet d’industrialiser la construction et la mise à jour des référentiels de compétences.
Cet outil facilite notamment l’identification des compétences, l’animation des ateliers de co-construction et la structuration des référentiels. Il permet également de s’appuyer sur des benchmarks sectoriels.
Nous avons aussi la possibilité, avec notre Skills Wizard, de pouvoir identifier les compétences critiques qui seront impactées par l’intelligence artificielle. Ce n’est plus seulement un référentiel statique, mais un référentiel dynamique, qui va permettre aux entreprises d’anticiper, de planifier et de réagir vite.
Quels résultats les organisations peuvent-elles attendre d’une approche basée sur les compétences ?
Les bénéfices sont concrets et mesurables.
Sur le recrutement, l’approche compétences permet d’améliorer la qualité des décisions et de mieux aligner les profils avec les besoins métiers. Elle contribue également à réduire les coûts de recrutement en réduisant les erreurs et à sécuriser l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Sur la gestion des talents, elle offre une meilleure visibilité sur les potentiels, facilite la mobilité interne et permet de sécuriser les postes critiques.
Du côté de la formation, elle permet de sortir d’une logique catalogue pour construire des parcours plus ciblés, directement alignés avec les enjeux stratégiques, avec un meilleur retour sur investissement.
Sur la rémunération et avantages sociaux, elle permet d’évaluer de manière plus impartialle les postes et de pouvoir s’aligner à la politique à venir de transparence des rémunérations.
Plus globalement, cette approche renforce l’agilité de l’organisation et sa capacité à anticiper les évolutions à venir.
Comment la gestion des compétences va-t-elle évoluer dans les prochaines années ?
La gestion des compétences va progressivement devenir un levier central de pilotage des organisations.
Face à des transformations rapides — technologiques, organisationnelles, générationnelles — les entreprises devront s’appuyer de plus en plus sur une lecture fine et dynamique de leurs compétences pour rester compétitives.
Cela impliquera un rapprochement plus fort entre les directions RH et les métiers, afin d’aligner plus étroitement compétences et stratégie business.
À terme, la compétence s’imposera comme une donnée structurante, au même titre que les données financières ou organisationnelles.
En une phrase, quel est l’enjeu des Skills-Based Organizations aujourd’hui ?
Repositionner les compétences comme une donnée stratégique de l’organisation, et les piloter comme un levier direct de performance et de transformation.
