Dans un contexte où l’intelligence artificielle s’impose au cœur des transformations d’entreprise, les directions financières se trouvent face à un moment charnière. Automatisation, pilotage prédictif, évolution des compétences, transformation des modèles opérationnels : l’IA ne questionne plus seulement les outils, mais la manière même dont la fonction Finance crée de la valeur.
À l’occasion de la participation d’Althéa au sommet Convergence le 28 mai, sur la table ronde « IA & finance : évolution ou révolution ? », David Bellaïche, Directeur général d’Althéa, partage sa vision d’une transformation qui devra être pensée, structurée et pilotée au plus haut niveau.
Pendant longtemps, l’IA en finance relevait surtout de la prospective ou d’expérimentation. Aujourd’hui, elle entre dans les usages concrets des entreprises. Selon vous, est-on face à une évolution technologique ou à une véritable révolution de la fonction Finance ?
La fonction Finance a toujours été en avance sur les sujets d’automatisation. Depuis plusieurs années déjà, elle s’est emparée de la robotisation des processus, notamment avec la RPA, pour optimiser certaines tâches et améliorer l’efficacité opérationnelle.
Mais l’intelligence artificielle marque une étape d’une autre nature. Elle ne vient pas seulement automatiser davantage : elle oblige les directions financières à repenser leur modèle de fonctionnement, leurs compétences et leur trajectoire d’évolution.
Ma conviction, c’est que le sujet n’est plus de savoir si l’IA va transformer la Finance. Elle la transforme déjà. La vraie question est de savoir comment les directions financières vont organiser cette transformation, et surtout si elles vont l’anticiper ou la subir.
Pour passer à l’échelle, deux grands sujets doivent être traités. Le premier concerne la sécurité, la confidentialité et la souveraineté des données. Ce sont des enjeux essentiels, souvent portés par les DSI. Le second, plus structurant encore pour les directions financières, concerne leur organisation cible : à quoi devra ressembler leur Direction financière dans trois ans ?
Une partie importante des métiers de la Finance va être transformée. Certains emplois seront augmentés, d’autres automatisés, certains disparaitront et d’autres seront créés. Cela impose de se projeter dès aujourd’hui : quels profils faudra-t-il recruter ? Quelles compétences devront être développées ? Quels nouveaux métiers devront émerger ?
C’est là que se joue la véritable révolution. Elle n’est pas uniquement technologique. Elle est organisationnelle, humaine et managériale.
On parle beaucoup d’IA dans la Finance. Quels sont aujourd’hui les cas d’usage qui apportent une vraie valeur opérationnelle aux directions financières ?
Les cas d’usage sont nombreux, mais l’enjeu n’est pas de les empiler. La vraie valeur apparaît lorsque ces usages servent une vision claire de la transformation de la fonction Finance.
Parmi les premiers cas concrets, il y a la relation avec les parties prenantes de la direction financière : fournisseurs, clients internes, filiales, équipes métiers. Aujourd’hui encore, beaucoup d’interactions passent par des mails, des appels ou des outils de ticketing. Les équipes passent du temps à qualifier les demandes, les orienter, identifier qui doit les traiter. L’IA peut permettre d’automatiser une partie de ce support, de réduire les tâches à faible valeur ajoutée et d’améliorer la qualité de service rendue par la Finance.
Un autre champ d’application important concerne le cycle de la facture et le recouvrement : rapprochement entre facture et bon de commande, lettrage, relances clients, alertes sur les risques, analyse de la situation d’un compte. Ce sont des processus où l’IA peut générer des gains rapides et mesurables.
Il y a également un enjeu majeur autour de la donnée financière. Les directions financières disposent d’un volume considérable de données issues des filiales, des métiers et des systèmes. L’IA peut accélérer leur consolidation, enrichir leur analyse et surtout faire évoluer la Finance d’une logique de constat à une logique de prévision.
Avec les outils d’EPM, par exemple, les directions financières peuvent simuler différents scénarios : évolution de l’inflation, changement de contexte géopolitique, tension sur un marché, ralentissement d’activité. L’IA doit permettre de renforcer cette capacité à anticiper, à reforecaster plus rapidement et à éclairer la décision.
Mais encore une fois, tout dépend du point de départ. Si l’on part uniquement des cas d’usage, on risque de rester dans une logique opportuniste. Si l’on part du modèle cible de la direction financière, alors les cas d’usage deviennent des leviers au service d’une transformation structurée.
Il existe beaucoup d’effets d’annonce autour de l’IA. Quelles promesses tiennent réellement aujourd’hui et lesquelles restent encore surestimées ?
L’adoption de l’IA a surpris tout le monde par sa rapidité. Nous n’avons jamais vu une technologie être adoptée aussi vite. Pour ceux qui l’utilisent déjà au quotidien, elle devient presque indispensable.
Pour autant, nous sommes encore dans une période de transition. Beaucoup d’entreprises sont dans une logique d’expérimentation : elles lancent des POC, testent des agents, identifient des cas d’usage. C’est une étape utile, parce qu’elle permet d’acculturer les équipes et de comprendre ce que la technologie peut apporter.
Mais un POC ne fait pas une transformation. L’enjeu des prochaines années sera de passer d’un marché de l’expérimentation à un marché de la mise à l’échelle.
Cette généralisation passera largement par les grands éditeurs : ERP, EPM, SIRH, solutions métiers. L’IA sera progressivement intégrée dans les outils du quotidien. Les utilisateurs feront de l’IA sans nécessairement s’en rendre compte, parce que la complexité technologique sera absorbée par les solutions qu’ils utilisent déjà.
C’est probablement là que se situe une promesse très concrète : rendre l’IA accessible à grande échelle, en l’intégrant dans les processus et les systèmes existants. La promesse surestimée, en revanche, serait de penser qu’un POC isolé ou un outil spectaculaire suffit à transformer une organisation.
L’IA transforme-t-elle seulement les outils de la Finance ou redéfinit-elle aussi le rôle des équipes financières et du CFO ?
Elle redéfinit profondément le rôle des équipes financières. L’IA ne transforme pas seulement les outils, elle transforme la manière de travailler, les compétences attendues et la contribution de la Finance à l’entreprise.
Demain, une partie des tâches répétitives ou transactionnelles sera automatisée. Cela ne signifie pas que la fonction Finance perdra en importance, au contraire. Elle devra se repositionner davantage sur l’analyse, l’anticipation, le pilotage, le conseil interne et l’aide à la décision.
Le rôle du CFO va donc évoluer. Il devra être capable de piloter cette transformation avec une vision globale : quels processus repenser, quelles compétences renforcer, quels profils recruter, quels risques maîtriser, quelle gouvernance mettre en place.
La Finance devra devenir plus prédictive, plus agile, plus orientée vers la création de valeur. Et cela suppose un leadership fort.
On évoque souvent les opportunités liées à l’IA. Quelles sont aujourd’hui les principales limites ou zones de vigilance pour les entreprises ?
Les premières zones de vigilance concernent la sécurité, la confidentialité et la souveraineté des données. Pour les directions financières, qui manipulent des données sensibles, ce sont des sujets absolument critiques.
Aujourd’hui, les réponses ne sont pas encore totalement stabilisées, notamment sur la question de la souveraineté. Cela peut freiner certaines entreprises, voire conduire certaines organisations à restreindre fortement l’usage de l’IA.
Le deuxième point de vigilance, c’est la mise à l’échelle. Faire fonctionner une technologie sur un cas d’usage est une chose. L’industrialiser au niveau de l’entreprise, avec une gouvernance, un modèle de run et une capacité d’évolution, en est une autre.
Enfin, il y a un sujet humain majeur. Tous les collaborateurs ne s’approprient pas l’IA au même rythme. Certains vont très vite intégrer ces outils dans leur quotidien, d’autres auront besoin d’être accompagnés. Une transformation réussie devra donc intégrer un effort important de formation, d’acculturation et d’évolution des compétences.
L’IA ne réussira pas uniquement parce qu’elle est performante. Elle réussira si les organisations savent créer les conditions de son adoption.
Pourquoi certains projets IA produisent-ils rapidement de la valeur alors que d’autres peinent à dépasser le stade du pilote ?
L’expérience des projets de RPA est très instructive. Beaucoup de projets de robotisation ont échoué alors que la technologie était mature. Pourquoi ? Parce que certaines entreprises ont fait de la technologie pour la technologie.
Avant d’automatiser, il faut repenser les processus. Un processus défaillant, même automatisé, reste un processus défaillant. La technologie ne corrige pas à elle seule les problèmes d’organisation.
Le deuxième facteur d’échec, c’est l’absence d’anticipation du run. Beaucoup de projets sont lancés sans que l’on se demande comment ils seront maintenus, adaptés, gouvernés dans le temps. Or un environnement évolue : les règles changent, les systèmes changent, les usages changent. Si personne ne pilote ces évolutions, la solution finit par ne plus fonctionner.
Avec l’IA, nous devons éviter de reproduire les mêmes erreurs. La réussite ne dépendra pas seulement de la qualité du cas d’usage, mais de la capacité à l’inscrire dans une trajectoire durable : processus, organisation, compétences, gouvernance et maintenance.
Comment Althéa accompagne-t-il aujourd’hui les directions financières dans cette transformation liée à l’IA ?
Notre rôle est d’aider les directions financières à anticiper plutôt qu’à subir.
Chez Althéa, nous partons d’une conviction : il faut d’abord projeter la direction financière dans son modèle opérationnel cible à trois ans. Avant de choisir une solution ou de multiplier les cas d’usage, il faut comprendre comment l’organisation va évoluer.
Nous aidons les DAF à identifier les impacts de l’IA sur leurs emplois, leurs compétences, leurs processus et leur organisation. Quels métiers seront transformés ? Quelles tâches seront automatisées ? Quels collaborateurs devront être formés ? Quels nouveaux profils devront être recrutés ? Quels rôles n’existent pas encore aujourd’hui mais deviendront nécessaires demain ?
À partir de cette projection, nous construisons une roadmap de transformation sur trois ans. Elle permet d’avancer de manière progressive, structurée et cohérente, en alignant les enjeux technologiques, organisationnels et humains.
L’IA n’est donc pas abordée comme un simple sujet d’outil. Elle devient un levier de transformation du modèle opérationnel de la fonction Finance.
À quoi ressemblera, selon vous, la direction financière dans les prochaines années sous l’effet de l’IA ?
La direction financière de demain sera profondément différente. Elle sera plus automatisée sur les tâches répétitives, plus augmentée dans ses capacités d’analyse et plus stratégique dans sa contribution à la décision.
Certains services, notamment comptables, seront fortement remodelés. Les tâches transactionnelles seront largement automatisées, tandis que la valeur se déplacera vers le contrôle, l’analyse, l’anticipation et le pilotage.
Nous verrons aussi émerger davantage de profils hybrides, avec une double compétence Finance et data/IT. Ces profils seront capables de comprendre les enjeux métiers, d’aller chercher la donnée, de la structurer, de construire des modèles et d’en tirer des analyses utiles pour l’entreprise.
La direction financière ne sera plus seulement la fonction qui produit le chiffre. Elle sera de plus en plus celle qui éclaire les scénarios, anticipe les risques et aide l’entreprise à prendre de meilleures décisions.
Si vous deviez donner un seul conseil aux dirigeants financiers qui s’interrogent encore sur l’IA aujourd’hui, quel serait-il ?
Je leur dirais de commencer par regarder leur organisation dans trois ans.
La première étape, c’est la prise de conscience. Avant de lancer un projet IA, il faut se demander ce que cette technologie va changer dans les métiers, dans les compétences, dans les processus et dans la manière de piloter la fonction Finance.
Les directions financières qui réussiront seront celles qui auront anticipé cette transformation. Celles qui auront construit une vision, une trajectoire et une capacité d’adaptation.
L’IA n’est pas un sujet que l’on peut traiter à côté de l’organisation. Elle va transformer le cœur même de la fonction Finance. C’est maintenant qu’il faut s’y préparer.
