L’intelligence artificielle va creuser les écarts entre organisations. Celles qui auront structuré leurs processus et leur relation de service en tireront pleinement parti. Les autres verront leurs inefficiences amplifiées. Ce constat, nous le posons chez Althéa comme point de départ d’une offre nouvelle, lancée en 2026 : l’Employee Relationship Management. Non pas un outil supplémentaire. Un modèle de gestion de la relation de service conçu pour l’ère qui vient, applicable à l’ensemble des fonctions support RH, Finance, Achats, IT. Entretien avec Fatima-Azzahra Lemzaoui, directrice et leader d’offre ERM chez Althéa.
Pourquoi les modèles actuels des fonctions support montrent-ils leurs limites — précisément maintenant ?
Ces dernières années, les entreprises ont investi massivement dans leurs systèmes d’information. Core RH, paie, ERP Finance, outils Achats, ITSM… des programmes structurants, souvent coûteux, avec une promesse forte : simplifier, industrialiser et améliorer l’expérience de service.
Dans les faits, les limites apparaissent aujourd’hui clairement et l’IA les rend critiques.
Ces systèmes ont été conçus pour gérer des processus, mais pas pour absorber un volume massif d’interactions ni pour délivrer un service homogène à grande échelle. Les équipes support restent sous tension. Les parcours sont fragmentés et la donnée se dégrade dès sa création.
Avec l’IA, cette limite change de nature. L’IA repose directement sur la qualité de la donnée, qui dépend elle-même de la manière dont les processus sont exécutés au quotidien. Sans structuration en amont, les technologies ne tiennent dans la durée.
Le sujet n’est donc plus seulement de digitaliser. C’est de structurer l’exécution opérationnelle (RH, Achat, Finance, IT, etc.).
Qu’est-ce que l’ERM apporte concrètement que les outils n’apportent pas ?
Les organisations disposent aujourd’hui de nombreuses briques : ERP, SIRH, outils Achats, Finances… Ces briques sont indispensables, mais elles restent centrées sur le traitement. Ce qui manque, c’est la capacité à orchestrer l’ensemble.
L’ERM introduit une couche d’orchestration transverse, qui relie les collaborateurs, les managers, les équipes support et les outils existants. Il permet de structurer la relation, d’organiser les flux et de rendre le service lisible et pilotable.
Là où les outils exécutent des processus, l’ERM organise les interactions.
Ce modèle ne s’arrête pas à la fonction RH. Les mêmes mécaniques s’appliquent à la Finance (gestion des demandes fournisseurs, notes de frais, clôture comptable), aux Achats (qualification des demandes, suivi des contrats, conformité) ou à l’IT (gestion des incidents, des accès, du support utilisateur). Partout où une fonction support reçoit des demandes, traite des flux et produit de la donnée, l’ERM crée de la valeur.
Ce changement est déterminant, il transforme un empilement de briques en un modèle de service cohérent, transverse, piloté et scalable.
Quels sont les signaux concrets qui indiquent qu’une organisation doit engager une démarche ERM ?
Sur le terrain, les constats sont immédiats.
Cela se traduit par une surcharge opérationnelle, des demandes mal orientées ou incomplètes, des délais de traitement variables et des allers-retours fréquents que ce soit dans les CSP RH, les équipes Finance ou les services Achats.
Cette situation a un impact direct sur l’expérience collaborateur et partenaire. Un collaborateur qui ne sait pas à qui s’adresser, un fournisseur qui relance sans réponse, un manager qui ne voit pas avancer sa demande ; tous dégradent immédiatement la perception de l’entreprise. La relation de service devient ainsi un sujet stratégique à part entière.
Mais l’impact le plus structurant concerne la donnée. Chaque interaction mal cadrée génère des erreurs, des ressaisies et des incohérences, ce qui fragilise la donnée dès son origine et limite ensuite toute capacité de pilotage ou d’exploitation.
Certains processus rendent ces limites encore plus visibles :
→ En RH : l’onboarding, le preboarding, l’offboarding, les mobilités internes, des parcours critiques qui concentrent volume, délais et erreurs
→ En Finance : les demandes fournisseurs non qualifiées, les notes de frais mal documentées, les clôtures retardées par des données incomplètes
→ En Achats : les demandes d’achat sans cadrage, le suivi contractuel dispersé, la conformité difficile à auditer
Le résultat est double : une charge opérationnelle importante et une performance dégradée, avec une donnée peu fiable dès le départ.
Chez un client grands comptes confronté à plusieurs milliers d’onboardings par an, la mise en place d’un dispositif ERM a produit des résultats mesurables :
→ -20 à -40 % de sollicitations RH liées à l’onboarding
→ +1h à +2h gagnées par collaborateur sur le parcours d’entrée
→ -30 à -60 minutes de temps d’intervention manager
→ Qualité et complétude des données significativement améliorées
Ces dynamiques sont identiques en Finance et en Achats avec : moins de demandes mal qualifiées, moins de relances, moins d’erreurs de saisie et une donnée fiable dès la source.
Comment intervenez vous concrètement chez vos clients ?
Notre approche repose sur un principe simple : partir des irritants terrain, avant le choix des outils.
Elle se déroule en cinq étapes :
→ 01 : Étude d’opportunité : cartographier les irritants, évaluer les cas d’usage éligibles, simuler les impacts
→ 02 : Design Process & Data : structurer les processus et la donnée vers la massification
→ 03 : Business Case & Aide au choix : construire le ROI et identifier les outils capables de porter la trajectoire ( comme ServiceNow, Neocase, UKG…)
→ 04 : AMOA & Accompagnement post-projet : déploiement, adoption, montée en compétences
→ 05 : Run & Amélioration continue : piloter la performance, ajuster et sécuriser dans la durée
Tout au long de cette démarche, la conduite du changement est intégrée comme un fil rouge et pas comme une phase finale. Les équipes s’approprient progressivement le modèle et les bénéfices sont visibles dans leur quotidien.
Nous privilégions une approche Use case Factory pour prioriser les cas d’usage à forte valeur, générer rapidement des résultats concrets, puis industrialiser progressivement.
Quel est l’impact sur la conduite du changement ?
C’est l’un des bénéfices les plus sous-estimés de l’ERM : il réduit structurellement le coût de la conduite du changement.
Pourquoi ? Parce que l’ERM agit sur la couche d’orchestration et pas sur les outils eux-mêmes. Lorsqu’un système évolue ou est remplacé, seules les équipes opérationnelles sont impactées. Les utilisateurs, eux, continuent d’interagir avec le même point d’entrée, les mêmes parcours, la même expérience. Ce découplage est un avantage compétitif majeur qui permet de faire évoluer le SI sans imposer de transformation visible et réduisant ainsi les résistances, les coûts de formation et les risques d’adoption.
Chaque acteur en bénéficie différemment :
→ DRH : retrouver la maîtrise des délais, piloter la performance du service RH et réduire les besoins en conduite du changement avec un ROI mesurable
→ Responsable CSP : absorber les volumes via l’industrialisation, sans recruter davantage
→ DAF / Direction Achats : maîtriser les délais de paiement fournisseurs et améliorer le BFR, réduire les litiges et les coûts cachés liés aux relances, fiabiliser les clôtures comptables grâce à une donnée structurée à la source, et gagner en visibilité sur les engagements pour un pilotage budgétaire plus précis
→ DSI / SIRH : fiabiliser la donnée à partir de processus exploitables et créer les conditions d’une IA réellement utile
→ Métiers : gagner en efficacité opérationnelle, avec des parcours fluides et des délais prévisibles
En quoi l’ERM est-il un pilier du modèle HR Transformation d’Althéa ?
Toutes les offres Althéa sont interconnectées et l’ERM joue un rôle particulier dans cet écosystème.
L’ERM est le point de contact entre l’utilisateur et l’ensemble des processus support. À ce titre, il conditionne la qualité de la donnée qui alimente le Core RH, le HR Data, le Talent, la GTA, mais aussi les systèmes Finance et Achats. Sans interactions bien cadrées, les données qui entrent dans ces systèmes sont peu fiables et toute la chaîne de valeur en pâtit.
C’est pour cette raison qu’Althéa a choisi de structurer cette offre en 2026 : non pas comme une brique supplémentaire, mais comme le liant opérationnel qui permet aux autres offres d’exprimer pleinement leur valeur.
Comment l’IA transforme-t-elle concrètement l’exécution — et quelles conditions faut-il réunir ?
L’IA, et en particulier la GenAI, transforme en profondeur l’exécution des fonctions support. Mais elle s’inscrit dans la continuité des démarches d’automatisation déjà engagées. Elle ne les remplace pas, elle les accélère.
Ce que l’IA rend possible concrètement, c’est une nouvelle couche d’intelligence sur les interactions : comprendre une demande formulée en langage naturel, la qualifier, la router vers le bon interlocuteur ou la traiter directement. Elle peut accompagner un utilisateur tout au long d’un parcours (poser les bonnes questions, détecter une information manquante, relancer au bon moment) sans intervention humaine systématique.
En RH, elle structure la collecte des données et fluidifie les étapes administratives. En Finance, elle contrôle la conformité des demandes et accélère les clôtures. En Achats, elle qualifie les besoins et sécurise le suivi contractuel.
Mais l’IA présente un avantage que l’on sous-estime encore : elle n’a pas de frontières. Là où une équipe est limitée par ses ressources humaines, l’IA absorbe des volumes à grande échelle, de manière homogène, sans dépendre d’une géographie ni d’un fuseau horaire. C’est ce qui change profondément l’équation du service dans les organisations internationales.
Pour autant, l’enjeu n’est pas de déployer de l’IA pour elle-même. Il suppose des prérequis non négociables : des processus structurés, une donnée fiable, une gouvernance claire.
Pas de bonne IA sans bonne data. Pas de bonne data sans bons processus.
Cette transformation modifie également le rôle des équipes, qui passent progressivement du traitement à la supervision, à l’analyse et au pilotage.
La relation de service : le levier que les organisations n’ont pas encore activé
Les organisations ont digitalisé leurs outils. Elles ont industrialisé leurs processus. Mais beaucoup n’ont pas encore structuré la manière dont elles entrent en relation avec leurs utilisateurs (collaborateurs, managers, fournisseurs, partenaires) et c’est précisément ce manque qui fragilise tout le reste.
L’ERM n’est pas une réponse de plus à un problème connu. C’est un changement de posture permettant de passer d’une logique de traitement à une logique de service, d’une vision outil à une vision expérience, d’une donnée subie à une donnée pilotée.
C’est ce que nous construisons chez Althéa en 2026. Et c’est ce qui, demain, déterminera la capacité des organisations à tirer pleinement parti de l’intelligence artificielle.
