Après avoir posé les bases — la donnée Temps comme levier de gouvernance, le pilotage de la capacité, la couverture en compétences — une question s’impose, presque naturellement : sur quoi repose réellement la fiabilité de cette donnée Temps que l’on cherche à exploiter ?
La réponse est moins visible qu’il n’y paraît. Et souvent sous-estimée.
Épisode 4 de notre série GTA.
Le mythe d’une GTA autonome
On aimerait croire que la GTA peut, à elle seule, produire une lecture fiable de l’activité. Qu’elle constitue un système autonome, capable de refléter fidèlement la réalité opérationnelle.
Mais cette vision est trompeuse.
Une GTA ne fait que capter, structurer et restituer une information qui lui préexiste. Elle n’en garantit ni la cohérence, ni la qualité. Elle agit comme un révélateur. Et parfois, comme un amplificateur des incohérences.
Dès lors que l’on opère à l’échelle de plusieurs entités, de plusieurs pays, ou simplement dans des organisations déjà complexes, l’absence d’harmonisation des référentiels devient immédiatement visible. Les comparaisons perdent en pertinence, les consolidations deviennent discutables, et les décisions qui en découlent sont fragilisées.
Ce n’est pas un problème d’outil. C’est un problème de fondations.
L’enjeu silencieux des référentiels
Derrière chaque indicateur, il y a un langage. Et ce langage est porté par les référentiels : organisation, emplois, positions, rattachements.
Lorsqu’ils ne sont pas alignés, chaque entité continue, en réalité, à raconter sa propre histoire. Un même rôle peut recouvrir des réalités différentes. Une structure peut être définie selon des logiques divergentes. Ce qui est consolidé au niveau groupe n’est alors qu’une approximation, parfois élégante, mais rarement fidèle.
Le temps passé à retraiter, rapprocher, expliquer devient considérable. Et surtout, la confiance s’érode.
Car au fond, un indicateur qui doit être constamment justifié cesse d’être un outil de pilotage. Il devient un objet de débat.
Quand les organisations deviennent mouvantes
Ce sujet prend une dimension encore plus critique à mesure que les modèles d’organisation évoluent.
Les mobilités s’accélèrent. Les structures deviennent matricielles. Le travail s’organise de plus en plus en mode projet. Les logiques de gig interne se développent.
Dans ce contexte, la notion d’affectation n’est plus binaire. Elle devient partielle, évolutive, parfois temporaire.
Or, si ces réalités ne sont pas formalisées, historisées et intégrées dans les référentiels, elles disparaissent purement et simplement du radar. Une ressource mobilisée à 30 % sur un projet transverse peut ne jamais apparaître comme telle. Les heures seront imputées ailleurs, les coûts consolidés de manière approximative, et la capacité réelle restera mal évaluée.
Là encore, la GTA ne fait que refléter ce qu’on lui donne à voir. Si l’information amont est incomplète ou imprécise, le pilotage qui en découle ne peut l’être que tout autant.
Le véritable sujet : la confiance
Ce décalage se retrouve aujourd’hui dans les attentes des directions générales. La demande en indicateurs RH n’a jamais été aussi forte. Pourtant, la confiance dans ces mêmes données reste étonnamment faible.
Ce paradoxe est révélateur. Il ne traduit pas un manque de données, mais un déficit de crédibilité.
Lorsque les tableaux de bord sont systématiquement remis en question, les décisions ralentissent. Les réunions se focalisent sur la validité des chiffres plutôt que sur les actions à mener. Les équipes passent plus de temps à expliquer qu’à piloter.
À l’inverse, lorsqu’une gouvernance de la donnée est en place, lorsque le Core RH joue pleinement son rôle de socle structurant, un basculement s’opère. La donnée cesse d’être contestée. Elle devient un point d’appui partagé. La GTA s’inscrit alors dans un écosystème plus large, au service d’un pilotage transverse, qui relie enfin les enjeux RH, financiers et opérationnels.
La performance ne commence pas avec un outil plus sophistiqué. Elle commence au moment où la donnée n’est plus discutée.
Repenser le Core RH comme levier de gouvernance
Réduire le Core RH à une infrastructure technique est sans doute l’une des erreurs les plus fréquentes.
Car en réalité, il ne structure pas seulement des systèmes. Il structure la manière dont l’organisation se décrit, se comprend et se pilote. Il conditionne la qualité des arbitrages, la vitesse de décision, et la capacité à aligner les différentes fonctions autour d’une même lecture.
Dans un environnement où la complexité organisationnelle ne cesse de croître, il devient un levier de gouvernance à part entière.
Au fond, la question n’est pas de savoir si l’on dispose de données.
La plupart des organisations en ont déjà beaucoup. Parfois trop.
La vraie question est ailleurs : sur quoi reposent-elles réellement ?
Car entre une donnée disponible et une donnée fiable, l’écart est immense.
Et c’est précisément dans cet écart que se joue la qualité des décisions.
Rédaction
Magali Covain
Directrice Associée HR Transformation et leader de l’offre Payroll Management
Clémence Levinson
Directrice HR Transformation et leader de l’offre Data RH & Core HR
Florian Dugrenil
Leader de l’offre HR Transformation Time & Activities Management
