Remplacer un ERP Finance installé depuis près de vingt ans ne se limite pas à une migration technique. Pour ce groupe international de logistique, l’enjeu était d’en faire un véritable projet de transformation : clarifier les processus, identifier les leviers de valeur, sécuriser les arbitrages et préparer les équipes à une nouvelle manière de travailler.
Dans ce contexte, l’organisation a fait appel à Althéa pour l’accompagner dans la définition de son projet, la formalisation du cahier des charges, puis la phase d’appel d’offres auprès des éditeurs et intégrateurs. L’objectif : permettre à la direction financière et aux équipes projet de prendre des décisions structurantes, avec méthode, recul et confiance.
« On ne cherchait pas des consultants pour faire des slides. On cherchait des consultants pour nous aider à réfléchir différemment. »
Le projet en chiffres
| Organisation | Groupe international de logistique à capitaux familiaux |
| Secteur | Logistique contractuelle, transport affrété et immobilier logistique |
| Présence | Une quinzaine de pays |
| Taille | Plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs |
| Projet SI | Remplacement d’un ERP Finance SAP en place depuis près de vingt ans |
| Enjeux | Passer d’une migration technique à une transformation des processus finance et achats |
| Missions Althéa | Cadrage du projet, aide au cahier des charges, accompagnement de l’appel d’offres |
| Modalités | Accompagnement hybride, fort au démarrage puis ajusté selon les phases |
| Résultats | Feuille de route validée, choix éditeur/intégrateur posé, équipes davantage confiantes pour la suite |
Le défi : passer d’une migration ERP à une transformation des processus
Le groupe disposait d’un système ERP Finance en place depuis dix-huit ans. Le projet avait donc, en apparence, un objectif simple : remplacer un outil vieillissant. Mais la direction financière souhaitait éviter l’écueil d’une migration purement technique.
La transformation devait permettre de réinterroger les modes de fonctionnement, de faire émerger de nouveaux potentiels et d’introduire davantage d’innovation dans les processus finance et achats. La question n’était donc pas seulement de choisir une solution, mais de définir ce que l’organisation voulait réellement transformer et comment elle souhaitait s’organiser pour y parvenir.
Dans un secteur logistique marqué par des opérations complexes, des flux importants et des exigences fortes de pilotage, le projet devait aussi embarquer des équipes habituées à leur système existant. La conduite du changement constituait ainsi un enjeu central dès les premières étapes.
L’approche : sécuriser les décisions et faire monter le niveau de réflexion
À l’issue d’un appel d’offres auprès de plusieurs cabinets, Althéa a été retenu pour la qualité de sa réponse et sa capacité à faire progresser la réflexion au-delà du seul sujet outil.
L’accompagnement s’est appuyé sur une combinaison de compétences : une expertise externe connaissant les problématiques logistiques et financières, et un consultant senior capable de challenger les équipes tout en conservant la diplomatie nécessaire à un projet de transformation.
La mission a été menée en mode hybride : présence physique régulière auprès des équipes financières dans l’Est de la France, complétée par des séquences à distance sur les travaux de fond. Cette proximité a permis de créer une dynamique de travail pragmatique, au plus près des équipes.
Un accompagnement évolutif, adapté au rythme du projet
L’intervention d’Althéa s’est structurée en trois grandes étapes : une première phase de définition du projet, une aide à la rédaction du cahier des charges, puis un accompagnement plus ponctuel et expert lors de la phase d’appel d’offres.
Le dispositif a suivi une logique progressive. Au démarrage, Althéa a porté un effort important pour aider l’organisation à avancer, cadrer les sujets et structurer la démarche. Au fil du projet, l’intensité de l’accompagnement s’est ajustée : les équipes internes ont progressivement repris la main, tout en bénéficiant d’un appui méthodologique et d’un rôle de sparring partner.
Cette capacité à moduler l’intervention a été un facteur clé : certaines phases nécessitaient de la conviction, d’autres davantage d’écoute et de challenge, et d’autres enfin une mobilisation rapide pour préparer des instances de gouvernance ou finaliser des supports de décision.
Les apports d’Althéa
| Expertise métier et SI Compréhension des enjeux logistiques, financiers et achats, avec une capacité à relier les problématiques opérationnelles aux choix de solution. |
| Aide à la décision Structuration de la réflexion, formalisation des attendus, préparation des arbitrages et appui à la lecture des réponses éditeurs/intégrateurs. |
| Force de conviction et diplomatie Capacité à challenger les équipes, à faire monter le niveau de réflexion et à accompagner le changement sans créer de rupture. |
| Proximité et réactivité Présence régulière auprès des équipes, disponibilité lors des moments clés et mobilisation rapide pour les instances de gouvernance. |
| Rôle de sparring partner Appui critique auprès de la direction financière et des équipes projet pour tester les options, sécuriser les messages et aligner les parties prenantes. |
| Influence constructive auprès du marché Capacité à relayer certains messages auprès des éditeurs/intégrateurs dans le cadre du processus d’appel d’offres, en soutien à la stratégie de négociation et de sélection. |
« La marque de fabrique d’Althéa, c’est la proximité et la réactivité. L’expertise va de soi, mais sans proximité et sans réactivité, elle sert beaucoup moins. »
Des bénéfices concrets pour la gouvernance et les équipes
Le premier bénéfice a été la sécurisation de la décision. Le projet a pu être présenté à la gouvernance du groupe, avec une feuille de route claire et suffisamment structurée pour être validée.
Le deuxième bénéfice tient à la capacité de l’organisation à poser un choix : choix d’une solution, choix d’un intégrateur, choix d’une trajectoire et d’un calendrier. Dans un projet ERP, cette capacité à décider constitue un jalon majeur : elle évite l’enlisement et donne un cap aux équipes.
Le troisième bénéfice relève de la confiance. En travaillant de manière interactive avec les équipes, Althéa a contribué à faire en sorte que le choix ne soit pas vécu dans la douleur. Le remplacement d’un système d’information structurant peut créer une forme d’appréhension au sein des directions financières ; l’accompagnement a permis de rendre la suite plus lisible et plus maîtrisable.
« Ne rien faire est toujours une option. Ce n’est pas celle que nous avons décidé de retenir. »
Un point de vigilance : clarifier le cadre d’intervention
Le retour d’expérience fait également ressortir un point de vigilance utile pour la suite : expliciter encore davantage le cadre contractuel de l’intervention et les éventuels dépassements de périmètre.
Sur un projet long, où les besoins évoluent et où l’accompagnement peut se déplacer entre cadrage, expertise ponctuelle et appui opérationnel, il est important que le client sache à tout moment ce qui relève du périmètre prévu, d’un ajustement ou d’un complément à formaliser. Cette clarification contribue à préserver la confiance et la qualité de la relation dans la durée.
Les enseignements clés du projet
| 1. Savoir choisir Se mettre en position de décider suppose d’accepter qu’un choix implique aussi un renoncement. L’important est de clarifier les critères qui permettront d’arbitrer. |
| 2. Être à la fois convaincu et humble Un sponsor projet doit porter une vision forte, tout en acceptant d’être challengé par ses équipes, par des conseils externes et par les possibilités offertes par la technologie. |
| 3. Impliquer les équipes projet le plus tôt possible L’onboarding précoce des équipes projet évite une rupture entre l’avant-projet et le projet. Il facilite l’appropriation et prépare mieux la phase de mise en œuvre. |
« Un choix, c’est un renoncement. Il faut accepter de renoncer à certaines choses. »
Un projet structurant pour la suite
La transformation entre désormais dans une nouvelle phase. L’organisation a sélectionné son intégrateur et poursuit la préparation du dispositif projet. Plusieurs sujets sont à instruire : l’accompagnement AMOA/PMO, le maintien d’un rôle de sparring partner, l’appui sur les processus achats et P2P, ainsi que l’ouverture possible vers d’autres chantiers de transformation, notamment RH.
Au-delà du choix d’un ERP, ce projet illustre l’importance d’un accompagnement qui combine expertise, proximité et capacité de mobilisation. Dans une transformation SI Finance, la valeur ne se limite pas à la sélection d’une solution : elle se joue aussi dans la manière de préparer les décisions, d’embarquer les équipes et de créer les conditions d’un démarrage sain.
Conclusion
Ce use case montre qu’un projet ERP Finance réussi commence bien avant le déploiement. La qualité du cadrage, la clarté des arbitrages, l’implication des équipes et la solidité de la gouvernance conditionnent la réussite de la transformation.
En aidant ce groupe international de logistique à structurer sa trajectoire, à challenger ses convictions et à sécuriser ses choix, Althéa a contribué à transformer un remplacement d’outil en véritable projet de transformation des processus finance et achats.
