Développer les compétences à la vitesse des transformations
Les organisations évoluent aujourd’hui dans un environnement où les transformations technologiques, économiques et sociétales s’accélèrent en permanence. L’émergence de nouveaux métiers, l’évolution rapide des attentes des clients et l’essor de l’intelligence artificielle redessinent les besoins en compétences à un rythme toujours plus soutenu.
Dans ce contexte, la capacité à développer les compétences devient un enjeu stratégique majeur. Les entreprises ne cherchent plus uniquement à former leurs collaborateurs, mais elles doivent s’assurer qu’elles disposent, à tout moment, des compétences nécessaires pour exécuter leur stratégie et accompagner leurs transformations.
Cette ambition s’inscrit dans un contexte de pénurie de talents, de tensions sur certaines expertises et de multiplication des besoins en reskilling et upskilling. Les organisations ont désormais besoin de mieux identifier, mobiliser et faire évoluer leurs compétences avec davantage de précision, de réactivité et d’impact.
Dans cette dynamique, le Learning évolue progressivement vers un rôle plus stratégique, au service du développement des compétences, de la performance et de l’agilité de l’organisation.
Des transformations qui redéfinissent le développement des compétences
Plusieurs évolutions profondes transforment aujourd’hui la manière dont les organisations abordent le développement des compétences.
La première concerne l’accélération du cycle de vie des compétences. Dans de nombreux domaines, les expertises évoluent désormais beaucoup plus rapidement qu’auparavant. Les organisations doivent ainsi adapter en continu leurs capacités pour répondre à l’évolution des métiers, des technologies et des attentes du marché.
La deuxième transformation touche à l’organisation même du travail. Les collaborateurs ne se définissent plus uniquement par un poste ou une fonction. Ils participent à des projets transverses, rejoignent des missions temporaires, développent de nouvelles expertises au fil de leurs expériences et évoluent dans des parcours professionnels de plus en plus dynamiques. La valeur créée dépend ainsi davantage des compétences mobilisées que du poste occupé.
Enfin, l’intelligence artificielle agit comme un puissant accélérateur. Elle transforme certains métiers, en fait émerger de nouveaux et modifie profondément la manière d’accéder à l’information et à la connaissance. Elle offre également de nouveaux leviers pour comprendre, développer et mobiliser les compétences à grande échelle.
Face à ces évolutions, les organisations doivent être capables d’identifier plus rapidement les compétences dont elles disposent, d’anticiper leurs besoins futurs et d’accompagner le développement de leurs collaborateurs de manière plus ciblée et plus continue.
Cette nouvelle réalité invite à repenser la manière dont le Learning contribue au développement des compétences et à la performance de l’organisation.
Du Learning au Skills Engine OU Le Learning comme moteur de compétences
Pendant longtemps, le Learning a principalement été organisé autour des formations et des contenus à consommer. Les indicateurs de succès portaient sur l’activité : nombre d’heures suivies, taux de complétion ou volume de formations disponibles.
Aujourd’hui, un basculement progressif vers des approches centrées sur les compétences s’observe dans de nombreuses organisations. Les contenus ne sont plus pensés de manière isolée, mais intégrés dans une logique plus large de développement des compétences, d’alignement avec les rôles et d’accompagnement des parcours professionnels.
Le Learning évolue progressivement vers une approche centrée sur les compétences, qui deviennent le fil conducteur du développement des talents et des parcours professionnels.
Cette évolution marque un changement de perspective majeur. Les compétences deviennent progressivement le point de référence permettant de comprendre les besoins de l’organisation, d’orienter les investissements de développement et d’accompagner les trajectoires professionnelles, tandis que la formation s’inscrit comme l’un des leviers de cette stratégie.
Pour répondre à ces nouveaux enjeux, le Learning ne peut plus être uniquement un système de diffusion de contenus. Il évolue progressivement vers un véritable moteur de compétences, capable de détecter, anticiper et activer le développement des talents en continu.
Détecter les compétences existantes
De nombreuses organisations disposent encore d’une vision partielle des expertises présentes en interne. Les compétences sont souvent dispersées entre les expériences professionnelles, les évaluations, les certifications, les projets réalisés ou les formations suivies.
L’enjeu devient alors de construire une vision dynamique du patrimoine de compétences de l’entreprise afin d’identifier les expertises disponibles, les compétences critiques et les éventuels écarts à combler.
Anticiper les besoins futurs
Les organisations doivent être capables d’anticiper les compétences dont elles auront besoin demain en fonction de leur stratégie, des évolutions du marché et des transformations technologiques.
Cette capacité d’anticipation permet d’orienter les investissements de développement vers les compétences les plus stratégiques, d’accompagner les collaborateurs dans leur évolution professionnelle avant même que les besoins ne deviennent critiques et constitue un levier clé des démarches de Strategic Workforce Planning.
Activer le développement en continu
Une compétence se construit à travers une combinaison d’expériences : apprentissage formel, projets, missions, mobilité interne, mentorat, communautés de pratique ou collaboration entre pairs.
Cette évolution s’accompagne d’une transformation profonde de l’expérience Learning. Le modèle consistant à apprendre avant ou après le travail montre progressivement ses limites. Les collaborateurs attendent désormais de pouvoir accéder rapidement à des ressources pertinentes, au moment où le besoin se présente, et dans un format facilement mobilisable.
L’apprentissage s’intègre ainsi de plus en plus directement dans le flux de travail. Le développement des compétences ne s’organise plus uniquement autour de parcours formels, mais également au travers d’expériences terrain, d’interactions quotidiennes et d’opportunités d’apprentissage contextualisées.
Cette évolution se traduit notamment par la montée en puissance des formats courts, l’intégration des contenus dans les outils du quotidien ou encore le repositionnement des formations plus longues sur des sujets à forte valeur ajoutée, tels que le leadership, les transformations organisationnelles ou le développement d’expertises stratégiques.
Le rôle du Learning évolue alors vers l’orchestration de ces différentes opportunités de développement. L’objectif n’est plus seulement de proposer des contenus, mais de connecter chaque collaborateur aux expériences les plus pertinentes pour développer ses compétences et soutenir son évolution professionnelle.
Le Learning devient ainsi le point de convergence entre compétences, développement et travail réel.
Le véritable rôle de l’intelligence artificielle
L’intelligence artificielle est souvent associée à la génération de contenus de formation ou à la personnalisation des parcours d’apprentissage. Bien que ces usages apportent une réelle valeur, ils ne constituent probablement pas la transformation la plus structurante à venir.
Le véritable potentiel de l’IA réside dans sa capacité à enrichir et exploiter la connaissance des compétences à grande échelle.
Grâce à sa capacité d’analyse et de traitement de grands volumes de données, l’IA offre de nouvelles perspectives pour mieux comprendre les compétences présentes au sein de l’organisation. Elle peut notamment contribuer à enrichir la connaissance des compétences, faciliter leur mise à jour et aider à identifier plus rapidement certaines proximités ou complémentarités entre expertises.
Cette compréhension plus fine des compétences ouvre la voie à des approches plus avancées, permettant d’explorer les liens entre compétences, d’identifier des passerelles entre métiers, de mieux anticiper l’émergence de nouveaux besoins et de proposer des opportunités de développement plus pertinentes.
L’IA permet également de connecter les compétences au travail réel. Au-delà des recommandations de formation, elle pourrait suggérer des projets, des missions, des mobilités internes, des communautés d’expertise ou des opportunités de mentorat susceptibles d’accélérer le développement d’une compétence donnée.
L’IA contribue à connecter plus efficacement les compétences, les opportunités de développement et les besoins de l’organisation, rendant ainsi les stratégies compétences plus opérationnelles au quotidien.
Dans cette perspective, l’intelligence artificielle apparaît moins comme un outil de Learning que comme un accélérateur de la Skills-Based Organization, capable de rapprocher stratégie, talents et compétences au sein d’un même écosystème.
La Skills-Based Organization : un nouveau modèle pour développer et mobiliser les compétences
L’évolution du Learning s’inscrit dans une transformation plus large : l’émergence des Skills-Based Organizations.
Dans ce modèle, les compétences deviennent progressivement un langage commun permettant d’aligner les différents processus RH et métiers. Recrutement, mobilité interne, gestion des talents, développement des compétences, performance ou encore Strategic Workforce Planning s’appuient sur une compréhension partagée des compétences nécessaires à l’organisation aujourd’hui et demain.
L’enjeu n’est plus uniquement de développer les compétences, mais de créer les conditions permettant leur mobilisation et leur évolution continue au service de la stratégie de l’entreprise.
Cette évolution s’accompagne d’un véritable changement de paradigme. Les organisations passent progressivement :
- d’un pilotage de l’activité à un pilotage de l’impact ;
- d’une logique centrée sur les formations à une logique centrée sur les compétences ;
- d’un apprentissage déconnecté du travail à un développement intégré aux activités quotidiennes ;
- d’une juxtaposition d’outils et de processus à un écosystème cohérent, orienté utilisateur ;
- d’une responsabilité portée principalement par la fonction Formation à une responsabilité partagée entre RH, managers et collaborateurs.
Dans ce contexte, le Learning s’inscrit de plus en plus au cœur des activités et des transformations de l’entreprise. Il devient un levier au service de l’activité, au même titre que les outils et ressources mis à disposition des collaborateurs pour réaliser leur travail. L’enjeu n’est plus simplement de proposer des formations, mais de rendre le développement des compétences accessible, contextualisé et activable au quotidien.
Cette transformation redéfinit également le rôle des managers. Au-delà de l’identification des besoins de développement, ils deviennent des acteurs clés de l’activation des compétences. Ce sont eux qui sont les mieux placés pour connecter les priorités opérationnelles, les opportunités de développement et le rythme réel de l’activité afin d’identifier les moments les plus pertinents pour apprendre, expérimenter et progresser.
Elle fait également évoluer le modèle opérationnel RH. Historiquement concentrées sur la gestion et l’administration de la formation, les équipes Learning sont amenées à renforcer leur rôle de conseil, d’accompagnement et d’orchestration. Dans le même temps, les activités de développement des compétences se rapprochent davantage des métiers et des managers, au plus près des besoins opérationnels.
Dans une Skills-Based Organization, le Learning constitue l’un des moteurs d’un écosystème plus large permettant d’aligner les compétences disponibles, les besoins futurs de l’entreprise et les trajectoires de développement des collaborateurs.
Il contribue à rendre les compétences visibles, activables et mobilisables tout au long du parcours collaborateur, en connectant développement, mobilité, performance et besoins business.
La capacité à développer, mobiliser et renouveler les compétences au bon moment devient alors un levier majeur d’adaptation, de performance et d’agilité pour l’organisation.
Rédaction
Margaux Bonnet
Leader HR Transformation de l’offre Skills-Based Organization
