Dans de nombreuses organisations, la gestion des temps reste encore perçue comme un simple outil administratif, destiné à collecter les heures travaillées et à produire les variables nécessaires à la paie.
Cette vision est aujourd’hui largement dépassée.
La réalité est simple : dans beaucoup d’entreprises, la gestion des temps reste l’un des angles morts majeurs du pilotage de la performance.
La gestion des temps se situe désormais au croisement de plusieurs enjeux majeurs pour les entreprises : fiabilité de la paie, organisation du travail, maîtrise des coûts opérationnels et pilotage de la performance.
Chaque heure travaillée, chaque absence, chaque planning impacte directement la capacité de l’entreprise à produire, à organiser ses ressources et à piloter son activité.
Dans certains secteurs, elle conditionne directement jusqu’à 50 % des coûts opérationnels.
Lorsque ces dispositifs sont mal structurés ou mal exploités, les conséquences sont immédiates : erreurs de paie, surcoûts organisationnels, manque de visibilité pour les managers ou difficulté à anticiper les besoins en ressources.
Autrement dit, une gestion des temps mal maîtrisée se traduit très concrètement par des pertes de productivité et des dérives de coûts difficilement pilotables.
Longtemps considérée comme une fonction technique, la gestion des temps devient progressivement un levier stratégique pour les Directions RH, Finance et Opérations.
Florian Dugrenil, Engagement Manager HR Transformation et leader de l’offre Time & Activities Management chez Althéa, revient sur les transformations en cours et explique pourquoi la gestion des temps s’impose aujourd’hui comme un sujet clé de transformation des organisations.
Pourquoi la gestion des temps (GTA) est-elle devenue aujourd’hui un sujet stratégique pour les entreprises ?
La gestion des temps occupe aujourd’hui une place centrale dans le fonctionnement des organisations.
Elle alimente directement la paie, structure l’organisation du travail et produit une grande partie de la donnée sociale utilisée par les Directions RH, Finance et Opérations.
Dans de nombreuses entreprises, les coûts liés au temps de travail représentent une part très importante des dépenses. La capacité à comprendre, organiser et piloter ce temps devient donc un levier direct de maîtrise des coûts et d’amélioration de la rentabilité.
Par ailleurs, les environnements réglementaires et organisationnels se complexifient. Les entreprises doivent gérer des règles multiples, des accords collectifs, des organisations multi-sites ou encore des dispositifs de planification sophistiqués.
La gestion des temps n’est donc plus simplement un outil de suivi administratif. Elle devient un système structurant qui permet à la fois de sécuriser les processus, d’optimiser l’utilisation des ressources et d’arbitrer en continu entre capacité, coûts et performance économique.
Quels sont les principaux irritants que vous observez aujourd’hui chez les DRH et les directions opérationnelles autour de la gestion des temps ?
Les irritants sont nombreux et concernent souvent plusieurs dimensions.
Le premier concerne la complexité des règles et des processus. Les entreprises doivent intégrer des réglementations, des conventions collectives et des pratiques locales qui rendent les dispositifs parfois difficiles à comprendre et à maintenir.
Le second concerne la fragmentation des systèmes et des flux. Dans beaucoup d’organisations, la gestion des temps s’appuie encore sur plusieurs outils ou sur des processus partiellement manuels. Cela génère des incohérences dans les données et complique les interfaces avec la paie ou les systèmes RH.
Le troisième irritant concerne les managers et les équipes opérationnelles. Ils doivent souvent gérer des outils complexes ou peu intuitifs, alors même qu’ils jouent un rôle central dans la validation des temps ou la planification.
Enfin, les entreprises rencontrent souvent des difficultés à exploiter réellement les données produites par leurs systèmes de gestion des temps. Ces données sont nombreuses mais restent encore peu exploitées pour piloter les dérives, arbitrer les ressources ou améliorer la performance opérationnelle.
Pourquoi la gestion des temps est-elle aujourd’hui soumise à une pression croissante dans les organisations ?
Plusieurs facteurs expliquent cette pression.
Le premier est la complexité réglementaire. Les règles liées au temps de travail, aux heures supplémentaires ou aux absences évoluent régulièrement et nécessitent des dispositifs robustes pour garantir la conformité.
Le second est la recherche de performance opérationnelle. Dans un contexte de pression accrue sur les marges, les entreprises cherchent à optimiser l’organisation du travail, à mieux planifier leurs ressources et à maîtriser leurs coûts.
Le troisième facteur est la digitalisation des environnements RH. Les systèmes de gestion des temps doivent aujourd’hui s’intégrer dans des écosystèmes SIRH complets et dialoguer avec de nombreux autres outils.
Enfin, les organisations attendent désormais de la gestion des temps qu’elle produise une donnée fiable et exploitable, capable d’alimenter les analyses RH et les décisions managériales.
Quelle est la conviction d’Althéa sur la transformation de la gestion des temps ?
Chez Althéa, nous sommes convaincus que la gestion des temps ne peut pas être abordée uniquement sous l’angle technologique.
Les projets de GTA sont avant tout des projets de transformation qui touchent simultanément aux processus, à l’organisation du travail, aux systèmes d’information et à la qualité de la donnée.
La réussite de ces projets repose donc sur une approche globale, permettant d’aligner ces différentes dimensions.
Notre conviction est que la gestion des temps doit être pensée comme un levier de performance organisationnelle, et non simplement comme un outil administratif ou réglementaire. C’est un sujet qui impacte directement la performance économique de l’entreprise.
Comment accompagnez-vous concrètement les entreprises dans leurs projets de transformation autour de la GTA ?
Notre approche repose généralement sur plusieurs étapes.
Nous commençons par une phase de diagnostic afin de comprendre le fonctionnement actuel des dispositifs de gestion des temps, d’identifier les irritants et d’évaluer les risques réglementaires ou opérationnels.
À partir de ce diagnostic, nous accompagnons les entreprises dans la définition de leur Target Operating Model, qui permet de clarifier l’organisation cible, les processus et les rôles des différents acteurs.
Nous intervenons ensuite sur les projets de transformation eux-mêmes : cadrage, aide au choix de solutions, pilotage de projets, mise en œuvre des outils et accompagnement du changement.
Enfin, nous aidons les organisations à structurer la gouvernance de leurs dispositifs afin de garantir leur stabilité dans la durée et d’en exploiter pleinement les données.
Pourquoi dites-vous souvent que l’outil seul ne suffit pas dans les projets de GTA ?
C’est une réalité que nous observons très souvent.
De nombreuses entreprises pensent qu’un nouvel outil permettra à lui seul de résoudre les difficultés liées à la gestion des temps. Or, ces difficultés trouvent rarement leur origine uniquement dans la technologie.
Elles sont souvent liées à des processus hétérogènes, à des règles mal formalisées ou à des organisations qui ont évolué au fil du temps.
Si ces éléments ne sont pas clarifiés en amont, même le meilleur outil ne pourra pas produire les résultats attendus. Un outil mal aligné avec les processus et l’organisation ne fait qu’industrialiser les inefficacités existantes.
Les projets de gestion des temps doivent donc s’appuyer sur une réflexion globale, portant à la fois sur les processus, l’organisation, les règles et les systèmes.
Quels résultats concrets les organisations peuvent-elles attendre d’une transformation de leur gestion des temps ?
Une transformation réussie de la gestion des temps produit plusieurs bénéfices.
Elle permet d’abord de sécuriser les processus et la conformité réglementaire, en réduisant les risques d’erreurs ou d’interprétations incorrectes des règles.
Elle améliore également la fiabilité des données, ce qui est essentiel pour la paie mais aussi pour les analyses RH et financières.
Elle simplifie le travail des managers et des équipes opérationnelles, en réduisant le temps consacré à des tâches administratives à faible valeur ajoutée.
Enfin, elle permet aux entreprises de mieux piloter leur activité, en exploitant les données de temps pour analyser l’organisation du travail, anticiper les dérives et améliorer la performance.
Comment voyez-vous évoluer la gestion des temps dans les prochaines années ?
La gestion des temps va connaître une transformation profonde dans les prochaines années.
Historiquement, elle a été conçue comme un système de collecte et de conformité, destiné à enregistrer le temps de travail et à produire les variables de paie.
Demain, elle deviendra progressivement un système de pilotage du travail et de l’activité.
La première évolution concerne l’usage de la donnée. Les systèmes de gestion des temps produisent déjà une quantité considérable d’informations sur l’organisation réelle du travail : disponibilité des équipes, rythmes d’activité, absentéisme, charge de travail ou encore efficacité opérationnelle. Ces données seront de plus en plus exploitées pour améliorer la planification, anticiper les besoins en ressources et optimiser l’organisation.
La seconde transformation concerne la convergence entre gestion des temps, planification et pilotage des compétences. À terme, les entreprises chercheront à croiser ces dimensions pour répondre à une question centrale : disposer des bonnes compétences, au bon moment, pour répondre à l’activité.
La troisième évolution concerne l’intégration technologique. Les systèmes de gestion des temps ne fonctionneront plus comme des outils isolés mais comme des composantes centrales d’écosystèmes plus larges, intégrant SIRH, systèmes financiers et outils métiers.
Enfin, l’intelligence artificielle va progressivement transformer ces dispositifs : automatisation des contrôles, détection des anomalies, optimisation des plannings ou encore aide à la décision pour les managers.
À terme, la gestion des temps pourrait devenir une véritable plateforme de pilotage de la workforce, au croisement des enjeux RH, opérationnels et financiers.
Elle ne servira plus seulement à mesurer le temps travaillé, mais à optimiser en continu l’organisation du travail.
L’intelligence artificielle accélérera cette transformation en permettant de passer d’une logique de suivi à une logique d’anticipation et d’arbitrage en temps réel.
Si vous deviez résumer l’ambition de l’offre TIME en une phrase ?
Transformer la gestion des temps en un levier de pilotage de la performance, permettant d’arbitrer en continu entre organisation du travail, coûts et capacité opérationnelle.
La gestion des temps ne peut plus être considérée comme un simple outil administratif.
Elle constitue aujourd’hui une infrastructure stratégique de l’organisation du travail, au cœur de la transformation des fonctions RH et du pilotage de la performance opérationnelle.
Structurer la gestion des temps, c’est sécuriser les processus, fiabiliser la donnée sociale et donner aux entreprises les moyens d’organiser durablement leur activité.
C’est surtout reprendre le contrôle sur un levier de performance économique majeur, encore largement sous-exploité dans la plupart des organisations.
